Empresas «prusianas».

Las empresas son redes sociales tensionadas. Redes sociales reales (no virtuales) sometidas a presiones para lograr objetivos. Un organigrama es la representación de los flujos de poder de esas redes sociales: determina quién manda y quién obedece. Los organigramas convencionales, suelen ser estructuras jerárquicas piramidales. Este modelo se inspira en los ejércitos: un CEO (general) manda sobre oficiales (managers) que dirigen unidades especializadas (departamentos de márketing, finanzas, operaciones). Las unidades tienen poca autonomía: obedecen las órdenes del general.

Efímera estabilidad.

Si hay un término empleado reiteradamente por los representantes empresariales, ese es “estabilidad”. En efecto, no hay rueda de prensa o comparecencia pública de un líder empresarial sin que se evoque la necesidad de la estabilidad de las políticas económicas, la estabilidad institucional o presupuestaria, la necesidad de un marco estable de contratación laboral, etc.

Por qué necesitamos empresas más ágiles y flexibles para salvar el mundo tras la covid-19?

La pandemia y la reclusión asociada están teniendo unas consecuencias económicas cuyo calado es difícil anticipar, además de las ya estremecedoras evidencias sobre la vida y el bienestar de las personas. Para verificar la severidad de estas últimas no hace falta que esperemos a la difusión de los registros oficiales de contracción del crecimiento económico en el mundo, de las elevadas tasas de mortalidad empresarial, del ascenso del desempleo o del galopante nivel de endeudamiento público y privado.

The Hazards of a “Nice” Company Culture.

Have you ever attended a meeting that wasn’t the meeting? Everyone was pleasant and agreeable in the room, but then filed off to engage in back-channel conversations and hold kangaroo courts. This kind of charade is one of the many symptoms of a “nice” culture. But what’s touted as niceness is often nothing more than the veneer of civility, a cute nod to psychological safety, a hologram that falsely signals inclusion, collaboration, and high performance. In many of these cultures, leaders have simply spread a thin layer of politeness over a thick layer of fear.

Manifiesto para impulsar un nuevo modelo económico y empresarial inclusivo y sostenible en España.

Según una reciente consulta de Edelman, sólo un 29% de la población confía en las empresas, cifra que ha sufrido un deterioro significativo durante la pandemia. Foros influyentes como la Business Roundtable (BRT) o el Manifiesto de Davos reconocen esta crisis de liderazgo y denuncian que el propósito de la empresa no puede ser, únicamente, generar valor para el accionista.

El confinamiento potenció la flexibilidad en la empresa.

La flexibilidad fue la habilidad que más se desarrolló en las empresas durante el confinamiento. Es lo que se desprende del barómetro Competencias clave para afrontar los nuevos retos tras el Covid-19 elaborado por Talengo. El informe mide 32 destrezas y puntúa del 1 al 5 en qué medida se ha mejorado en cada una en ellas durante este periodo.

Así manejan la crisis los jefes de las empresas.

Comités de crisis, protocolos de crisis, medidas de crisis. Es el nuevo día a día de los líderes de las empresas españolas que, de buenas a primeras, han visto cómo lo que hasta el pasado 15 de marzo era urgente, ese día dejó de serlo. Las prioridades cambiaron en un abrir y cerrar de ojos tras la declaración del estado de alarma en el país. Se impuso la toma de decisiones a toda velocidad; la primera, salvaguardar la salud de los empleados y la continuidad del negocio, en medio de una pandemia que todavía no ha alcanzado su momento crítico y cuya evolución se desconoce.

The Best Management Article Of 2014: Profits Without Prosperity.

Five years after the official end of the Great Recession, corporate profits are high, and the stock market is booming. Yet most Americans are not sharing in the recovery. While the top 0.1% of income recipients—which include most of the highest-ranking corporate executives—reap almost all the income gains, good jobs keep disappearing, and new employment opportunities tend to be insecure and underpaid. Corporate profitability is not translating into widespread economic prosperity.

The Best Management Article Of 2014 Comment Now Follow Comments.

Good news: Harvard Business Review has announced that Bill Lazonick is the 2014 HBR McKinsey Award winner for the best HBR article in 2014 for his brilliant, hard-hitting piece, “Profits Without Prosperity” (September 2014 HBR). Lazonick is a professor of economics at the University of Massachusetts Lowell, where he directs the Center for Industrial Competitiveness.

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