Todo el mundo quiere atribuirse la autoría de una gran herramienta de gestión, pero al final lo verdaderamente útil es ser consciente de que muchas de ellas tienen demasiado en común y que lo que marca la diferencia, como con cualquier herramienta, es la habilidad de quien la usa y la consistencia con la que la utiliza.
Management is undoubtedly one of humankind’s most important inventions. For more than a hundred years, advances in management—the structures, processes, and techniques used to compound human effort—have helped to power economic progress. Problem is, most of the fundamental breakthroughs in management occurred decades ago. Work flow design, annual budgeting, return-on-investment analysis, project management, divisionalization, brand management—these and a host of other indispensable tools have been around since the early 1900s.
As income inequality steadily deteriorates, and President Biden explores one-time fixes like increasing corporate taxes, more durable solutions are needed to deal the root cause of growing inequality: the goal of big business. That, in turn, would require understanding how most business remains committed to extracting value from the economy, rather than the more profitable, more productive, more worthwhile path of value creation.
La permanencia del CEO se mueve hacia períodos cada vez más breves. En un reciente informe de Tendencias Globales sobre la permanencia del CEO, elaborado por Thinking Heads, varios expertos arrojaban luz sobre la aversión al riesgo y cómo influye en este nuevo contexto empresarial.
La pandemia y la reclusión asociada están teniendo unas consecuencias económicas cuyo calado es difícil anticipar, además de las ya estremecedoras evidencias sobre la vida y el bienestar de las personas. Para verificar la severidad de estas últimas no hace falta que esperemos a la difusión de los registros oficiales de contracción del crecimiento económico en el mundo, de las elevadas tasas de mortalidad empresarial, del ascenso del desempleo o del galopante nivel de endeudamiento público y privado.
Y de repente, una nueva oportunidad para una forma distinta de entender la economía. La irrupción del coronavirus, una variable que nadie tenía en sus esquemas, ha desnudado el discurso de quienes creen —¿o creían?— que el mercado sería el bálsamo de Fierabrás, la cura cervantina de todos los males: los Estados han demostrado ser, en última instancia, los últimos diques de contención contra una crisis que pudo haber desencadenado un auténtico terremoto social.
Las empresas guipuzcoanas se están preparando ya para afrontar de la mejor manera posible la nueva etapa de recuperación económica postCOVID-19, que va a estar ligada a la evolución de la pandemia, tanto en lo que se refiere a la consolidación y fortaleza de su actual actividad como a la creación de nuevas unidades de negocio para seguir manteniendo el alto nivel de competitividad que tenían con anterioridad a la epidemia.
Los confinamientos asociados a la pandemia han acelerado algunas tendencias en la actividad empresarial observadas tras la crisis de 2008. El denominador común de todas ellas es la extensión de la digitalización en la dirección de conseguir un mayor conocimiento de las preferencias de los consumidores y organizaciones empresariales más ágiles y flexibles.
Uno de los grandes enigmas del mundo corporativo es por qué las grandes empresas siguen funcionando con principios de gestión obsoletos del siglo XX, cuando hay una alternativa obvia mejor de gestión del siglo XXI, que está produciendo rendimientos financieros y capitalizaciones de mercado sin precedentes.
«La mayoría de las empresas de hoy en día se dirigen sobre la base de sistemas de gestión ‘heredados’ que se han vuelto obsoletos», escribe la profesora del Menlo College, Annika Steiber, en The Silicon Valley Model. Pero, ¿por qué?
