El 6 de octubre de 1973, fiesta del Yom Kipur, la celebración más sagrada del judaísmo, los ejércitos de Egipto y Siria lanzaron un ataque sorpresa sobre las posiciones israelíes, dando lugar a la conocida como “la guerra del Yom Kipur”.
Desde Mondragon Goi Eskola en colaboración con Galbain S.Coop, y con el apoyo de SPRI, Enterprise Europe Network e Innobasque retomamos el 23 de septiembre tras el paréntesis provocado por la pandemia, la décima edición del “Curso de Especialización en Patentes en el ámbito de la Empresa”.
El curso cuenta con ponentes expertos en la materia de ámbito nacional e internacional. Tiene como objetivo formar a los asistentes en materia de patentes desde una perspectiva de estrategia, gestión y rentabilización, para que sean capaces de:
What’s the best way to run a company? The question has bedeviled economists as long as companies have existed. How, after all, do you measure something as soft as management style across the range of different types and sizes of companies in a way that makes it quantifiable?
El economista Milton Friedman, ganador del Premio Nobel de Economía en 1976, fue uno de los fundadores de la Escuela de Economía de Chicago, una escuela defensora del libre mercado.
Friedman fue asesor de los gobiernos de Ronal Reagan en los Estado Unidos, Margaret Thatcher en el Reino Unido y de la Junta Militar de Pinochet en Chile. Estados Unidos y Reino Unido pusieron en práctica el monetarismo preconizado por Friedman y los resultados fueron decepcionantes: en ambos países la política monetaria no logró evitar graves recesiones.
Las empresas son redes sociales tensionadas. Redes sociales reales (no virtuales) sometidas a presiones para lograr objetivos. Un organigrama es la representación de los flujos de poder de esas redes sociales: determina quién manda y quién obedece. Los organigramas convencionales, suelen ser estructuras jerárquicas piramidales. Este modelo se inspira en los ejércitos: un CEO (general) manda sobre oficiales (managers) que dirigen unidades especializadas (departamentos de márketing, finanzas, operaciones). Las unidades tienen poca autonomía: obedecen las órdenes del general.
Si hay un término empleado reiteradamente por los representantes empresariales, ese es “estabilidad”. En efecto, no hay rueda de prensa o comparecencia pública de un líder empresarial sin que se evoque la necesidad de la estabilidad de las políticas económicas, la estabilidad institucional o presupuestaria, la necesidad de un marco estable de contratación laboral, etc.
La pandemia y la reclusión asociada están teniendo unas consecuencias económicas cuyo calado es difícil anticipar, además de las ya estremecedoras evidencias sobre la vida y el bienestar de las personas. Para verificar la severidad de estas últimas no hace falta que esperemos a la difusión de los registros oficiales de contracción del crecimiento económico en el mundo, de las elevadas tasas de mortalidad empresarial, del ascenso del desempleo o del galopante nivel de endeudamiento público y privado.
Have you ever attended a meeting that wasn’t the meeting? Everyone was pleasant and agreeable in the room, but then filed off to engage in back-channel conversations and hold kangaroo courts. This kind of charade is one of the many symptoms of a “nice” culture. But what’s touted as niceness is often nothing more than the veneer of civility, a cute nod to psychological safety, a hologram that falsely signals inclusion, collaboration, and high performance. In many of these cultures, leaders have simply spread a thin layer of politeness over a thick layer of fear.
Según una reciente consulta de Edelman, sólo un 29% de la población confía en las empresas, cifra que ha sufrido un deterioro significativo durante la pandemia. Foros influyentes como la Business Roundtable (BRT) o el Manifiesto de Davos reconocen esta crisis de liderazgo y denuncian que el propósito de la empresa no puede ser, únicamente, generar valor para el accionista.
La flexibilidad fue la habilidad que más se desarrolló en las empresas durante el confinamiento. Es lo que se desprende del barómetro Competencias clave para afrontar los nuevos retos tras el Covid-19 elaborado por Talengo. El informe mide 32 destrezas y puntúa del 1 al 5 en qué medida se ha mejorado en cada una en ellas durante este periodo.
